从一家小作坊起步，发展到总资产300亿元的全球化企业，总部位于上虞的卧龙控股集团有限公司已走过34个春秋。“是国际化战略，成就了今天的卧龙。”公司董事长陈建成深有感触，特别是收购奥地利ATB，使卧龙的技术、市场和品牌提升到一个新高度。

1984年，改革开放的春风吹入乡村，陈建成、陈永苗等几个上虞卧龙山麓的年轻人，顶着压力创办了村办企业上虞县多速微型电机厂。此后20多年，他们专注于电机行业，逐步发展为国内电机行业排名第一的企业集团。正当卧龙发展顺风顺水时，2008年爆发了全球金融危机，随后延续到欧债危机。“危，就是机！”一直思考走出国门、实施国际化战略的陈建成感觉机遇已经来临。

2010年初，一条消息让陈建成兴奋不已！欧洲第三大电机集团ATB由于资金困难，准备出售。“ATB的业务和我们产业发展方向非常吻合，我们渴求得到这方面的技术，苛求得到欧洲现有的这块市场。而且这家企业运行不错，只是它的母公司出现了财务危机，万不得已才出售。”陈建成召集公司决策层商量，准备出手。

然而，并购的过程一波三折。

陈建成飞赴奥地利，参与并购谈判，他明确表态：“我们可以帮助你们解决资金困难，希望把ATB买下来。”由于卧龙的策略击中要害，在众多的买家中，ATB对卧龙产生了浓厚的兴趣，卧龙也得到了独家调查权。2010年9月底，卧龙集团将1.4万多美元打入欧洲公司账户上。就在大家觉得并购会一帆风顺时，意外出现了。对方以当地律师事务所监管为名，中止了出售。“眼看事情要黄了，付出这么多人力、财力、物力，当时精神压力非常大。”陈建成说。

陈建成一行悻悻地回到上虞，却意外地接到了对方的电话，收购出现了转机。“我们一走，他们就后悔了。而且特意换了资产管理人，希望我们回去继续谈。”陈建成回忆。

来不及休息，陈建成一行又飞赴奥地利，这次再也没有出现意外。2011年10月19日，卧龙集团正式并购欧洲ATB集团，开启了卧龙——ATB集团协同发展的全新局面。并购当年，ATB就扭亏转盈，第二年盈利水平继续上升。

“并购ATB，给我们带来的最大变化，是产业结构和产品结构得到优化。”陈建成说，过去一个阶段，卧龙的发展“基业为主，多业并举”；收购后，公司发展战略调整为“技术强企、产业集聚及全球化战略”，产业结构发生了较大变化。虽然卧龙在中国的电机行业技术领先，但跟欧美发达国家相比，还有着不小差距，并购使卧龙的技术水平得到很大的提升，产品结构进一步优化。并购前，卧龙的产品出口比例不是很大；并购后，形成了欧洲、中国和美国三大市场比例相当的局面。

并购ATB后，卧龙集团又相继并购欧洲OLI、SIR和美国GE等。在此前后10年间，卧龙共进行了10余项企业并购。目前，卧龙的业务范围已涉及电机产品制造、电源电池产品制造、输变电变压器类的产品制造以及房地产和金融投资等领域，经营地域跨越中国、欧洲和北美，市场遍及全球各地。

记者手记：在全球化浪潮下，“走出去”是企业国际化的必由之路。卧龙集团抓住金融危机带来的机遇，成功实施跨国并购、提升企业发展水平的策略，对当前复杂经济形势下的企业发展具有借鉴意义。

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卧龙控股集团有限公司拥有卧龙电气、卧龙地产和卧龙-LJ公司等3家上市公司，57家控股子公司，员工1.8万余人，总资产300亿元，年销售347亿元，形成了以制造业为主业、房地产和金融投资业为两翼的产业布局。其中，制造业有电机与控制、输变电、电源电池三大产品链，产品有40个系列3000多个品种，主导产品引领国际国内主流市场并配套诸多国家重点工程项目。